原文刊载于搜狐健康，经中欧卫生管理与政策中心（卫生政策上海圆桌会议主办方）授权发布
编者按：2013年12月14日，由中欧国际工商学院主办的卫生政策上海圆桌会议召开，本次会议是卫生政策上海圆桌会的第六期会议，会议主题是“多元办医，如何推进”，多位卫生政策研究专家、医药卫生供给方和政府卫生政策决策者，就该主题进行深入地探讨和研究。以下是与会嘉宾的精彩发言。
发言嘉宾：睿信投资合伙人 刘明
今天给大家讲的是新环境下的公立医院改制与并购，我两年多以前加入华润，我和我的团队负责华润集团公立医院的改制和边构，华润是第一家大型医疗集团，谈起公立医院的改制与并购，我是一个彻头彻尾的失败者，为什么这样说？第一点，在探索这条道路上我失去了我团队的一个兄弟，倒在酒桌上。第二点，我们梦想的，要把我们认为的商业体制和机制引入到公立医院里面去，但是短时间内无法实现。第三点，我在华润做了很多项目，看了很多项目，引以自豪的项目是高州市人民医院，这个项目成功了，但是由于一些不可抗拒力，戛然而止，我辜负了全院4100名职工对我的信任，所以今天来说我没有任何成功的经验可以分享，我只能给大家分享一下我这两年来的一些心得。
我的另外一个标题是布局者的战略、执行与创新。我个人认为的布局者第一个是产业方，药品提供方，器械、耗材以及保险的支付方，华润是先有了药，后来进医院，泰康也开始进来了。另外一个是实业方，这里面有工业区和大社区的开发者，中信医疗，中信医疗的团队基本上是中信地产出来的。另外就是金融方，复兴，还有睿信。
一旦确定了你要进这个行业，你就要确定未来五年的战略，怎么做？战略挺简单的，当年我们在华润医疗，做这个的时候也在想这个问题。为什么要做公立医院的改制与并购？什么时候做？对谁下手做这个事情？10月14号国务院出来了一个文，现在这个业务风起云涌，不管做资本的还是做产业的，都开始要做公立医院的改制与并购。大家普遍的逻辑，第一点，这个能赚快钱而且能赚大钱，我这三年来全在项目第一线，这个逻辑是空谈，赚不了大钱也赚不了快钱。第二点，本身的牌照未来的资本议价非常大。没有的，我个人认为未来的五年到十年一个医疗牌照是很容易取得，未来也许是注册制，有资格有医生有很好的商业模式，中国的政府就是允许你开。
为什么你还要做公立医院的改制与并购，参与到这个业务当中来？第一个就是要承接一个大型医院的医疗项目和体系，拿高州市人民医院来说，高州市人民医院的心胸外科全国很出名，我们承接了这个项目，未来可以做心胸外科的事情，可以做专科，可以做连锁。高州市人民医院是一个贫困地区，医疗管理体系非常优秀，这是我们看中的。第二点我们看中的这个医院沉淀了大量的当地客户资源。第三个是人才的培养基地，拿高州市人民医院来说，4100名员工，3100张床位，未来的战略目的是可以为华润在一线二线的城市里面每年贡献400名左右的年轻和护士，这是当年我们为什么做高州市人民医院的第一个战略目的，并不是为了赚钱，因为我们在一线城市里面建了很多新建医院，发现最上层的科主任一级的很容易招来，中层的主治医师我们也很容易挖来，但是底层的招不来，人才培养基地是我们的战略重点。现在说的比较火的是养老康复，如果没有医疗作为支撑，谈这些都是空谈。我去国外考察过，大家都是以医助养，做养老没有医疗资源是不行的，做公立医院的改制与并购还可以夯实未来做衍生业务的基础。
我这里说一个我自己的观点，很多人可能不认可，因为这三年天天都在项目上，天天跟医院的院长和卫生局局长打交道，我个人认为从现在起到未来五年是公立医院改制与并购的窗口期，不是五年之后也不是十年之后，而是现在之后的五年。为什么我这样说？首先政策法规已经完全的细化和倾斜了。配套资源已经可以达到大面积复制了。金融市场各方也纷纷为公立医院改制尝试全新的投融资产品与服务。人才供给，华润和中信培养了一定数量的项目管理人才，还有一些商学院，也培养了一些学生准备进入这个行业。
大家抬头看一下这个图，不超过30个字，花了100个亿，用了三年时间把这个事情搞清楚了。我们刚开始做的时候只想做一线城市的大型公立医院进行改制和并购，我们找了朝阳、协和人家说不跟你玩，能怎么玩？就是几个月之后我们能跟你合作兴建，我们就拿地，100个亿花出去了，见效益是七年之后的事，后来我们还剩下一点钱，才关注三四线城市的区域领先医院，因为它有稳定的现金流，我在华润出来以后在这里面又衍生了一步，现在只聚焦区域领先的医院，我更关注客户网络，什么叫客户网络，拿我们现在的妇产医院来讲，我们不仅要改制和并购它，而且把它的客源从哪里来的一定要回述清楚，把它周边的十五个乡镇卫生医院给打包进行改制和并购，中间是一个中心医院，十五个乡镇卫生院向它提供病人，向这个乡镇卫生院提供医疗资源，是这样的模式。
执行，大家觉得执行不就是跟政府搞关系吗，其实不是这样，执行是一个技术活，我们都是手艺人，这怎么是个技术活？跟大家讲一讲，执行就是管钱、管人、管事，人，需要一个独立机构，需要项目经理，统筹一个项目，项目团队，钱是项目的成本、人员、投入资金。其实项目的成功落地挺简单的，就是选对一个人做对三件事就要行了，选对一个人就是项目经理，项目负责人，我在华润一般挑的是有综合管理的项目管理经验的人，对内可以协调资源，对外可以在各个层级里面调整频道跟大家沟通，这三件事是什么？我一开始做PPT的时候第一件事我想用政府公关，后来我觉得不贴切，我用了沟通宣贯，包括政府层面、主管层面、医院层面，要设计一个初稿，达成初步意向，这个团队就可以撤了。后面是项目管理团队，尽职调查要做45天，利用短的时间里面还原医院的全貌。
给大家重点讲讲沟通宣贯，大家觉得华润做这件事其实挺简单的，其实不然，用户说了不算，每个人在这里边都有话语权，拿奶粉为例，喝奶粉的是孩子，买奶粉的是保姆，真正决策者是妈妈，真正的影响者有可能是妈妈的同事、朋友，也可能是她的丈夫，针对中国的决策机制，我们找到了重点的问题和它的影响因素，把这些理清楚理清楚之后我们在这个基础上搭建层层对接，各个击破，项目经理管控的沟通体制。每天项目经理把短信编好，传过CEO，他转发给对方的一把手，如果要是打电话，提前10分钟告诉他，谈什么事，取得什么样的承诺与支持，必须明确可以发现是层层对接，各个击破，而且每天做什么事，说什么话都已经确定好了，反馈到项目经理这里，第二天继续来过。大家都觉得是领导重要，我们已经细到这种程度了，每个科主任我们都去做，大家不要觉得做一个医院很简单，如果没有医院的院班子和医院的中坚力量同意这件事根本做不成。高州市人民医院一共67个科主任级别的人，我们在高州每天睡两到三个小时，拉着人聊，一直说同样的话。我们为了是做什么？在公立医院改制和并购方面做一个没有雷的方案，让这个方案写出来。我首先关注的是责任风险，不会引起大规模的社会反弹，我们在高州的时候从来不敢用并购这个字眼，也不用投资这个字眼，我们用的是改制与合作。写这个方案的时候要关注两点，首先就是土地，土地必须确权确责，不然土地在医院并购和改制之后就会成为一个雷，再有就是人员和编制。
讲一下创新，我们这些没管过医院的，甚至有些人都没进过手术室，对医院的价值到底是什么？我认为唯一的价值就是创新，中国的医院和中国的医生是非常保守的群体，我们要通过我们长期的沟通和宣贯和培训，让他们知道要向哪方面去创新。创新很简单，折价是我的理论，一变三新，当年高州的时候刚过三甲，大家很骄傲，一个县级的医院过了三级甲等，很难的，大家有一些飘飘然，我进去之后告诉大家，还有一个东西叫JCI，这个更牛，中国当时有14家医院已经做成JCI了，我们也要过JCI，一个一个人去说，班子说动了说科主任，然后把这个任务改变了，大家的目标就不是过了三级甲等医院，大家的目标是过JCI，我们当时的目标差距很大，必须要树立目标，第二点我们是做激励创新，把管理能力纳入多科主任这一级的考评当中去，这是非常重要的，你想升值，想考评，想原来没有编制有编制，我们要考评你的管理能力。再有就是文化的创新，管理与医技同等重要，在我内心，我们跟兄弟单位广东省人民医院没有办法比，他们承担的是医概研的职责，是承担比较复杂的疾病。